Inés López Martel: “La escucha activa es una de las fortalezas más evidentes de Grupo Castrosua”

Cuatro meses después de incorporarse como gerente a Insular Carrocera S.A., la empresa de nuestro Grupo con sede en Canarias, Inés López Martel nos concede esta entrevista para nuestro blog corporativo en la que aborda los retos de futuro y desafíos de la compañía. Entre ellos, cita principalmente, el de hacer frente al relevo generacional. “Un reto que se ve agudizado por la situación de un sector en el que las nuevas generaciones se resisten a entrar”, precisa. 

¿Cuál ha sido tu impresión del grupo desde que te uniste como gerente el pasado marzo?

La impresión ha sido muy positiva. Estoy muy contenta con la acogida tanto de los compañeros de Insucar como con el equipo de responsables y directivos de la empresa matriz, además por supuesto de la acogida de la propiedad.
El proceso de bienvenida, junto a Beatriz y Juan Luis, ha sido muy fácil.
Además, desde el inicio y durante tres meses pude contar con la inestimable presencia de Pedro Juan Boix, lo que me ha permitido asimilar toda la información necesaria del sector, permitiendo así una transición ordenada y cordial que me ha facilitado muchísimo la incorporación.

Sin ninguna duda, está siendo muy gratificante trabajar con los diferentes miembros del equipo directivo y compañeros del Grupo de una manera tan cercana. Se ha hecho todo muy fácil.

¿Qué aspectos destacarías como fortalezas y en qué áreas crees que podríamos mejorar?

En general, la escucha activa es una de las fortalezas más evidentes de Grupo Castrosua. La facilidad e interés que he percibido a la hora de poder exponer opiniones, planteamientos, necesidades, e ideas que podrían ser de ayuda en una mejor gestión y obtención de resultados, es una de las fortalezas más evidentes del Grupo. Creo que los negocios exitosos son precisamente aquellos capaces de gestionar bien este proceso.

Y en cuanto a mejora, nada que añadir de momento, si creo que se debe seguir la actual línea empresarial y seguir esforzándonos en no descuidar y mantener una escucha activa hacia el cliente, hacia el mercado y hacia nuestro sector es fundamental. También lo es escuchar la evolución de otros sectores para analizar sus necesidades y focalizar el negocio y los esfuerzos para poder dar una respuesta profesional y eficaz a los clientes.

Todo esto lo digo con la total humildad de una persona que acaba de aterrizar en este sector empresarial pero, por mis años de experiencia profesional en otros sectores, Sí puedo comentar que teniendo en cuenta el momento histórico del que venimos, recordemos el terrible daño que infringió la pandemia al tejido empresarial y del momento tan convulso y de inestabilidad global que nos encontramos actualmente, creo que se está realizando un gran esfuerzo tanto a nivel personal como profesional para paliar las consecuencias de toda esa realidad, lo cual es digno de admirar.

¿Sientes el apoyo de la matriz?¿Está siendo fácil el inicio?

Sí, me siento muy arropada por todo el equipo en general y el de dirección en particular. Con Beatriz, la CEO, por ejemplo, tenemos reuniones quincenales en las que estamos alineando las estrategias del Grupo con las de Insucar.

Desde luego, este inicio no está siendo nada complicado para mí. Lo difícil vendrá después, cuando avancemos con todo. Fíjate que vengo de otro sector del mundo industrial, además fuera del motor y de la carrocería, pero no tengo miedo al aprendizaje y estoy viviendo un proceso muy ilusionante.

¿Los objetivos del Grupo están presentes en tu visión operativa?

Sin duda. Es cierto que somos un taller de servicios y no una fábrica, pero intentamos mantener intacta la visión del Grupo de mantener al cliente en nuestro centro de atención para buscar las mejores maneras de “mimarlo”. En este sentido, la alineación es total con nuestra visión operativa.

 ¿Cómo crees que tu experiencia anterior te ayudará en tu rol actual?

Anteriormente, ocupé puestos de gerencia y de dirección comercial. Dos roles diferentes que, sin ninguna duda, me permitirán adaptar y poner en práctica todo lo aprendido en esta nueva etapa.

Por una parte, como gerente de una pequeña fábrica, aprendí a trabajar con una perspectiva de prevención y mantenimiento. Esta experiencia me va a permitir aplicar procedimientos que vayan enfocados al ámbito de la prevención, es decir focalizarnos más en lo preventivo y no tanto en lo correctivo. Es decir, generar metodologías de trabajo más planificadas para ser más estructurados y minimizar los problemas antes de que aparezcan.

También he sido Directora Comercial, un rol en el que siempre me he sentido muy cómoda. Además, la relación con los clientes la entiendo como el eje del que parten en muchas ocasiones las ideas de negocio, de crecimiento y de mejora continua, con lo que es una de las tareas que mejor estoy siendo capaz de acometer y que está muy vinculada a la vocación de servicio del Grupo. Creo firmemente que el cliente debe estar siempre en el objetivo central de la organización y debemos escucharlo de manera activa y continuada. Debemos buscar continuamente qué servicios podemos ofrecer para seguir ayudándole en su crecimiento y expansión.

En el modelo de negocio de Insular Carrocera, ¿cómo planeas equilibrar las diferentes funciones y cuáles serán tus ámbitos preferentes de actuación?

Considero que un Gerente debe ser también el mejor comercial de la empresa. Una de mis encomiendas es la de generar procedimientos alineados entre el Grupo e Insucar. Para ello, es fundamental tener dotes comerciales y ser capaz de motivar al resto del personal de la necesidad de llevar a cabo este proceso o cualquier otro, es más, creo que todos los  trabajadores deben tener dotes comerciales, desde el vendedor de repuestos hasta el de prevención de riesgos. Es una actitud que debe estar implícita en todos los puestos de la compañía en mayor o menor medida, hay que esforzarse en convencer.

El desarrollo de negocio es fundamental para el crecimiento de cualquier empresa. ¿Qué estrategias tienes en mente?

Debemos seguir haciendo bien lo que ya hacemos bien, es decir, si algo funciona, ¿para qué cambiarlo?, no obstante, este planteamiento lleva implícito un continuo seguimiento de la metodología y la mejora continua de nuestros procesos. Nuestra fortaleza es la reparación de chapa y pintura de vehículos y el mantenimiento electromecánico de rampas, puertas y aire acondicionado. Somos expertos en estos servicios y es algo reconocido por nuestros principales clientes.

Disponemos de mano de obra especializada y materiales de primeras calidades que nos posicionan como empresa referente. Desde luego no debemos descuidar esta línea de negocio ni mermar nuestra capacidad de servicio en ella para seguir dando el mismo cuidado a nuestros principales clientes.

Sin embargo, debemos ampliar la mirada para identificar posibles nuevas oportunidades. En Canarias, por ejemplo, tenemos una gran dependencia del transporte aéreo, marítimo y terrestre. Podríamos buscar una rama de negocio adaptando nuestros servicios a contenedores de mercancías, cajas isotérmicas, vehículos industriales, etc. Podemos atender a nuevos clientes con estas características igual de bien que atendemos ahora mismo las necesidades de las guaguas, vehículos de trasporte público o discrecional.

Y con 22 empleados bajo tu supervisión, ¿cómo planteas la estrategia?

Pues he puesto en marcha varias iniciativas siempre en colaboración y consenso con otras áreas de la empresa como Recursos Humanos y la Oficina de Desarrollo y Bienestar. Una de ellas, que además me ha sido de gran utilidad operativa y he traído de mis anteriores experiencias, es la creación de reuniones interdepartamentales periódicas. Así, una vez a la semana conversamos con los coordinadores de almacén, taller y facturación para poner encima de la mesa información en común y buscar mejoras colaborativas.

Además, estoy calendarizando reuniones individuales con cada uno de los compañeros, ya que considero que, conociéndolos un poco más, puedo ayudarles a potenciar sus fortalezas y poder reforzar sus posibles debilidades o carencias mediante la formación o la elaboración de protocolos más dinámicos y entendibles. Y todo esto redundará en la eficiencia global de la empresa, sin olvidarme claro está, de sus problemas personales, en los que intentaré dar mi mayor apoyo posible.
Sin el bienestar de los trabajadores, ninguna estrategia que diseñemos podrá llevarse a cabo. Por eso mismo, quiero saber qué opinan del grupo, en qué querrían formarse, dónde les gustaría proyectarse o cuáles son las mejoras que creen que necesitamos.

Esta experiencia me gustaría replicarla cada año. Se trata de una acción más de escucha activa para mejorar el ambiente de trabajo y que se sientan parte del desarrollo del negocio. Hay un gran equipo en Insucar y debemos involucrarlos y hacerlos partícipes del día a día de la empresa.

¿Cuáles son los desafíos específicos de Insucar y cómo planeas superarlos?

Ahora mismo el desafío más importante para Insucar es el relevo generacional. En los meses que llevo hemos incorporado a tres profesionales con escasa o ninguna experiencia que tienen por delante el reto de engranarse en un equipo en el que algunos trabajadores llevan más de 30 años en su puesto. Es nuestro deber apoyarles en este proceso a la vez que aseguramos que nuestra calidad de servicio hacia el cliente no va a resentirse en ningún momento.

Este relevo es fundamental para la supervivencia de la empresa y supone un auténtico desafío desde el punto de vista de los recursos humanos. Un reto que se ve agudizado por la situación de un sector en el que las nuevas generaciones se resisten a entrar. Desde las asociaciones sectoriales nos transmiten que pocos son los jóvenes realmente interesados en buscar trabajo en el sector y que, incluso después de haberse formado, se resisten a introducirse en el mercado laboral.

Por eso mismo, estamos en contacto con los responsables de las entidades de FP,s Duales de la comunidad y trabajando en el desarrollo en acuerdos que permitan a los futuros profesionales tener una primera experiencia laboral con nosotros. Queremos atraer talento a nuestro taller y convertir Insucar en una empresa atractiva en la que la gente quiera desarrollar su carrera laboral. Una tarea, que sabemos que no será fácil, pero que es indispensable para nosotros y para el propio sector.

Insucar

 ¿Cómo visualizas el crecimiento de Insucar?

Ahora mismo ya somos un referente dentro del sector de reparación y mantenimiento de vehículos dedicados al transporte de pasajeros. No quisiera perder eso de vista nunca, pero si mirar hacia otros sectores de transporte por carretera o incluso marítimo. Creo que podemos aplicar nuestro buen hacer a otros tipos de vehículos y otros sectores. También queremos visualizar ser referentes en otros ámbitos transversales como son los vehículos eléctricos o híbridos. Mantenimiento, prevención, reparaciones… Es fundamental enfocarnos en esta área de sostenibilidad, muy en línea con los valores de desarrollo y expansión del Grupo, en los que Insucar quiere aportar su granito de arena y participar en proyectos futuros en la medida en que la matriz necesite nuestra implicación.

La relación con los clientes es crucial para cualquier negocio. ¿Qué medidas implementarás para fortalecer las relaciones con los clientes y atraer otros nuevos?

Pues vuelvo un poco sobre lo manifestado, ya que me parece fundamental. Debemos ver al cliente como una parte más de la organización. Cualquier gerente debe escuchar siempre cada caso con atención y capacidad de análisis.

Entre las acciones que ya estamos llevando a cabo con nuestros clientes me gusta destacar las reuniones periódicas con ellos en las que están presentes responsables de las áreas de ambas partes que están vinculadas con el servicio que se ofrece. Estas reuniones o visitas deben usarse para reportar la situación en la que se encuentran las negociaciones o estado del servicio, buscar áreas de mejora y descubrir nuevas soluciones que podamos aportar desde la empresa.

¿Cuáles son tus metas específicas como gerente? ¿Quieres poner en valor alguna otra cuestión?

Hacer de Insucar una empresa más proactiva en su posible desarrollo, modernización y afrontando la posibilidad de nuevas especializaciones dentro del sector. Todo ello, continuaría poniendo en valor al Grupo Castrosua a través de una oferta de servicios de calidad por parte de Insucar.

Crecer, posicionarnos como talleres de referencia en nuevos sectores aún no explorados y en los que creo firmemente, que podríamos dar un buen servicio.

Quisiera agradecer de manera especial a la propiedad, a Beatriz Castro y Juan Luis, el hecho de que hayan depositado su confianza en mí para gestionar este proyecto. Asimismo, agradecer también a todo el equipo de Castrosua e Insucar que hayan colaborado plenamente conmigo y me hayan hecho muy fácil el proceso de incorporación y bienvenida.

¿Qué opináis de la visión de trabajo y de futuro de Inés para Insucar? ¡Estamos atentos a vuestras posibles sugerencias, que nos podéis dejar a través de los comentarios activos en este post!